Eesti Juhtide Konverents 2020: Inspireeriv ja usaldav juhtimine

• Tulemustele orienteeritud vs inimestele orienteeritud juhtimine
• Kolm juhtimise põlvkonda ehk bossid, reaaktiivsed juhid ning proaktiivsed juhid
• Pime" juht kui reaktiivsete töötajate katalüsaator ja "tunnustav" juht kui proaktiivsete töötajate katalüsaator
• Proaktiivse juhi tööriistakast ehk "Kust alustada?"

Tänapäeva organisatsioonides ei toimi enam juhtimine, kus juht otsustab kõik. Maailm on kiirelt muutuv, peale tulevad üha uued tehnoloogilised murrangud ja välja mõeldakse konkureerivaid ärilahendusi. See omakorda on muutnud keerukaks otsuste vastu võtmise tsentraalselt. Kaasaegses juhtimises sünnivad otsused muutustele võimalikult lähedal ehk seal, kus on kompetentsid. Pealegi ei soovi ka peale kasvavad põlvkonnad endale juhte, kes juhivad nn käsutavas stiilis. Elisas on juhid üha enam toetavas rollis ning nende ülesandeks on luua oma tiimiliikmetele keskkond, kus nad saavad teha parima soorituse. Siinkohal tulevadki mängu võimustatud töötajad. Kuidas me võimustame elisalasi? Märksõnadeks on siin usaldus, paindlikkus, kiirus, väljakutsetest õppimine ning juhtide ja töötajate pidev areng.

Nii töötajate tulemuslikkus kui organisatsiooni edukus ei tulene sellest, milliseid nõudmisi neile esitatakse, vaid kuidas neid juhitakse. Juhtimine kaasaegses organisatsioonis on dünaamiline ja juhile pidevaid nõudmisi ning väljakutseid esitav. Organisatsioonid vajavad juhte, kes suudavad oma visioone realiseedrida, töötajaid innustada ja hoida. Meile meeldivad karismaatilised juhid, kellel on suurepärane suhtlemisoskus, mis aitab hoida motivatsiooni rasketel aegadel ja kindlat sihti pöördelistel aegadel. See tekitab juhile vajaduse pidevalt arendada nii oma loomuomadusi kui käitumisoskusi, et olla hea liider ja mitte ainult rasketel-pöördelistel aegadel vaid iga päev.
Mis iseloomustab head liidrit ja millised on sobilikud käitumisoskused? Mil määral on need arendatavad ja õpitavad?

• Miks muutuste elluviimisel tuleb infot edastada süsteemselt - õigesti doseerides ning alustades õigetest inimestest?
• Tööõhina tekitamine läbi strateegiliste muutuste
• Mis on muutuste elluviimisel "kommiks"?

• Milline on suureneva kaugtöötajate osakaalu mõju ettevõtte kultuurile
• Kuidas olla kursis kaugtöötaja rahuloluga?
• Kas kaugtöötaja produktiivsusega seotud hirmud on põhjendatud?
• Mis saab siis kui töötajad on erinevates ajavööndites

• Tegele oma inimestega iga päev. Kasvata nende õnnetunnet
• Ka väikesed teod loevad, et ehitada meeskonda ja et iga liige tunneks end oma organisatsioonis seotuna
• Palk on talendile hügieenifaktor, mitte motivaator, sama nagu arvuti ja tool
• Usalda ja anna vastutus. Töötajal peab olema võimalus kogeda eduelamust ja ka põrumist
• Kui töötaja saab olla tema ise ja teha asja, mis talle päriselt korda läheb, siis mingis mõttes ta samastub oma tegevusega – see ongi tema – ja ta tahab sealjuures anda endast parima

Ettevõtteid tuleb juhtida nii, et nende pikaajaline eksistents oleks tagatud, mitte et maksimeerida lühiajalist finantsilist kasumlikkust. Juhi enesekehtestamine hakkab sellest arusaamisest pihta.

Inimeste 3 psühholoogilist vajadust tööl käies puudutavad kompetentsi, autonoomsust ja millegisse suuremasse panustamist ning kuulumist. Juhina sõltub sinu tõsiseltvõetavus ja nende huvi sind järgida sellest, kui hästi on need 3 vajadust inimeste silmis rahuldatud läbi igapäevase töökogemuse.

Kui juht annab inimestele selle, miks see ettevõte üleüldse eksisteerib ja strateegilised eesmärgid siis enesekehtestamine käib paradoksaalselt seeläbi, et anda võimalikult vabad käed inimestele nende plaanide elluviimiseks ja õiges suunas liikumiseks.